导读：消防工程业属于建筑安装业的分支，已处于成熟期。消防行业市场集中度较低，属于典型的“大行业、小公司”市场格局，总体毛利率水平较高，但低端市场竞争则比较激烈。深圳广安消防通过本次消防施工管理数字化升级，借助“建文消防工程云平台”，向智慧化消防综合监控管理系统转变。

深圳市广安消防装饰工程有限公司成立于一九八七年，是一家集消防、装饰、机电安装工程的设计与施工为一体的甲级施工企业，公司旗下设有“广安消防器材工业园”，集中生产和销售消防器材、铝合金门窗以及代理国内外一些知名品牌的消防报警设备。公司注册资本6314万元。公司目前拥有的资质有，消防设施专项工程设计甲”、消防设施工程专业承包壹级、建筑装饰专项工程设计甲级、建筑装修装饰工程专业承包壹”、金属门窗工程专业承包壹级、建筑幕墙工程专业承包贰级、建筑智能化工程专业承包叁级、城市园林绿化叁级等资质。公司是深圳市首批获得“安全生产许可证”的企业之一，公司多项工程被评为省级、市级优质工程奖；自2007年以来，连续被评为深圳市建筑施工企业“金牌企业奖”；自2006年以来，连续被深圳市政府评为预选承包商消防工程 I 组和装饰工程 I 组；2008年被深圳市福田区政府认定为成长型总部企业；2012年获得国家级高新技术企业和深圳市高新技术企业认证。

公司现有员工四百多人，其中工程技术及管理人员一百多人，具有注册资格的有25人，具有中高级技术职称的有65人。公司本着“诚信为本，崇精尚勤”的理念，在社会各界朋友的关心和支持下，通过全体员工的共同努力，出色完成了许多重大项目的施工。广安的产品和服务也获得了社会各界的一致好评，在业界树立了良好的企业形象。

2.信息化动因

公司在快速发展的同时，一系列问题接踵而至：

1)随着企业规模的扩大，层级的增多，沟通渠道越来越不畅；各部门职责不明、互相推诿扯皮现象严重；高层管理者二次创业激情逐渐冷却；公司原有的激励、分配制度失灵或效果不明显，暗箱操作的土壤增大；决策层精力有限，公司管理层面其它人员缺乏有效、及时应对环境变化的创新能力；执行层因为小利益主义、缺乏对公司内部问题反映或反馈的动力；同时，“山头主义”开始滋生。

2)原来的组织机构设置多倾向于“因事设人”，岗位分工不明确，制度与实际，部分是两层皮现象，尤其是施工现场管理环节。财务部门存在“一部独大”现象，不相容职务存在实质性混淆。权限制度的设计和执行都存在瑕疵，上级对权限的过度下放，同级对权限的界限混淆，下级对权限的逾越，致使广安消防权责分配在执行过程中存在不合理。

3)业务方面呈现范围广、项目多、项目地域分部广的主要特征，随着业务的不断发展，业务管理的难度不断加大：在经营上，如何解决动态成本核算，而不是竣工结算后仍然得不到项目的成本？在管理上，施工项目流动性大，怎么样解决分散作业和集中管理的矛盾？使得项目进度、采购进度不再只是凭经验甚至是拍脑袋制定出来的定性计划？如何提高资金使用效率和控制资金经营风险？如何杜绝暗箱操作，有效的降低采购成本？

4)营改增的大趋势下，消防工程的平均税率不是降低了，实际税负是增加了，根据消防工程协会的测算，消防工程企业平均税负增加了2.8%，这导致增值税发票管理风险逐步增大，税务部门管理和稽查也更加严格、办税成本增加、进项发票取得困难等问题接踵而至。一是人工费方面，工程总造价中人工费一般占比在15%~25%左右，营改增后建筑劳务收入将按11%计征增值税销项税，劳务公司直接面对的是农民工，没有进项税发票用于抵扣，相对于营业税，直接增加了8%的税负。这部分税负劳务公司承担不起，肯定将税负转嫁给施工企业。其二材料费方面，若材料、设备全部由消防工程企业自行采购，能取得的进项税额发票多些；若主要材料或大宗材料采取甲供方式，施工企业仅采购零星辅料，而零星材料基本上由个体户、小规模纳税人供应， 可取得的进项税额少，消防工程企业如不能加大和一般纳税企业的合作，实际税负就将加大等问题。

5)联营项目时有失控的问题；联营项目之所以无法实现真正有效控制，其根本原因在于权责的不对等。这是所有联营项目的“死穴”。企业的资源巨大性和联营承包人的责任能力的有限性，形成巨大的责任落差。如何遴选有实力、有热情、有能力，资信优秀的社会资源，参与“挂靠”，是联营项目能否长期发展的基础。经营管理的瓶颈和市场环境的变化让“广安消防”陷入了深深的思考，经过广泛的考察和反复论证，“广安消防”决定在公司全面优化工作流程，强化基础管理的基础上，引进工程项目管理系统(工程项目管理软件)，重点解决当前最迫切的问题，加强资金管理，控制物流，降低成本，配合营改增税务模式。

广安消防总经理花总与建文软件高级咨询顾问杨震

3.广安消防工程管理系统实施的效果

“广安消防”通过建文工程项目管理软件（消防工程云版）的实施，促进了公司的发展，增强了公司的核心竞争力，表现在：

3.1初步实现管理复制

在管理上，以往，由于工程项目多、地域分布广、管理跨度大，分散作业和集中管理的问题一直没有好的解决方法，各项目部的管理模式无法统一，好的管理模式很难推广。公司通过信息化，固化优秀的管理模式，通过建文工程项目管理软件系统的推行，成功的实现了“管理复制”，项目连锁效应日趋明显。

2012年”广安消防”同时在建的二十多个项目部，30多家分公司，在管理上已经非常吃力；通过信息化的实施，同样规模的高层管理团队，2018年”广安消防”的60多个分子公司，同时在建的远程项目部达200余个的工程管理能力。

3.2动态核算项目成本

“提高效益是硬道理”， 在效益方面，通过对成本、劳务、资金、物料、信息资源的统一规划、管理、配置和协调，实现动态核算项目成本、加强了施工过程管理、提高了工程质量、降低材料采购成本，提高了企业管理效率，有效降低了和控制了公司总成本；例如：2018年物资采购成本比上年同期下降1.5个百分点；同时， 建文工程项目管理系统加强了生产计划与存货管理，部分库存趋向于零；节约的综合管理费用，比上年同期降低了6个百分点。

3.3为“营改增”做好了充分准备

适应了新的税务要求：系统中，

一是通过建文工程项目管理软件系统加强了对优选客户的合作（合格供应商若是一般纳税人，则优选合作；合同签订过程中，是否提供增值税票是核准条件之一等），增大进项税额；

二是强力推行全面项目预算管理（目标成本+管理费成本），对成本进行精细化管理，用减少成本的方法为税负增加腾出空间；在2015年工程行业营改增实施前，梳理了业务运营模式、确定调整方案，修订投标管理办法和合同文本，修改业务评价指标，修订财税管理等文件，并建立集团增值税管控体系，将税制改的影响降到最低。

三是优化组织架构、压缩管理层级；“营改增”要求企业从“橄榄型”组织转变为“哑铃型”组织。企业不仅要抓施工生产管理，更要大力增强设计、研发、服务等专业能力，实行专业化管理。增值税征管严格，管理链条越长潜在风险越大，广安消防从增值税缴纳地点角度考虑，相应调整企业组织架构，压缩管理层级、缩短管理链条

四是从系统从增值税的特点出发，通过桌面提醒、内部审核和网站，对财务核算、材料采购和预决算编制等各级管理人员，培训、宣讲有关增值税的专业知识。增强员工对增值税基本原理、税率、纳税环节和纳税要求的认识，培养在采购材料、分包环节索要专用发票的意识，确保在税制改革后能够立即进行熟练操作和运用。

3.4对比过去，优化了联营项目权重分配

联营项目模式如同“双刃剑”，操作好了，可以获得预期收益，操作不好，项目就会失控，企业既得不到应有的收益，还会在经济上和社会信誉上蒙受损失，可以说是“有限的收益，无限的责任”。建文软件在设计上，从事前把关审核、事中过程检查、事后阶段与维保控制三个方面来管理。

下面是原来广安消防管理权重分配模式，可以看出部分问题来，如下：

广安 “联营”项目（原来）责权利的分配权重

系统自2018年投入运行后，依托信息化，通过“管理复制”的手段，到十三五期间，计划实现真正的集团化经营，发展成为具有雄厚经济实力的国内一的消防施工企业。

建文软件驻广安消防项目部实施现场

4.项目实施的体会

“前车之辙，后车之鉴”。在“广安消防” 工程项目管理软件的实施过程中，我们积累了一些经验教训，供各相关企业借鉴：

4.1信息化建设中的八大误区

1)面子工程：有相当多的施工企业把信息化建设当作“面子工程”，而不是“效益工程”，这在很大程度上既浪费了资源，同时也对后继的信息化造成了不良的影响。

2)信心误区：认为施工行业人员素质差，对信息化敬而远之；其实，企业首先要相信自己的员工的学习能力，其次，要进行有效的、不间断的培训。如：实行“双证上岗”制度，即：员工必须通过基础知识、工程项目管理软件软件培训和考试，只有持有基础知识认证和工程项目管理软件软件的培训合格证的方可上岗。

3)速战速决：认为企业信息化是一次性技术的引进，如同一个大型的工程，工期是一定的，有开始就有结束的时间。但就我们的理解，信息化是一个“只有真正的开工，没有真正竣工的工程”，但并非拖泥带水；因为企业的管理及思想意识在不断的提升更新，因此它是一个逐步引进深化和持续改进的过程。工程项目管理软件系统是一个因需制宜的项目，企业的信息化建设是一个循序渐进、不断完善的系统工程，推进信息化建设必须遵循"整体规划，分步实施，效益驱动，重点突破"的原则，做到统筹安排，分类指导，分层推进，分步实施，协调发展，才能取得期望的成效。

4)差异误区：不重视优化企业业务流程，过多的强调企业的特殊性；把现有的管理搬到计算机上；但实际上过分强调软件的个性化定制，大量的二次开发是对原有工程项目管理软件系统的破坏，同时，再好的管理系统也是需要先进的管理思想，高素质的管理人员来执行的；管理要与信息管理系统相配套。不少企业在实施工程项目管理软件系统时，并没有意识到实施工程项目管理软件系统必须同时实现企业管理的改革，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致工程项目管理软件系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施工程项目管理软件系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施工程项目管理软件系统最为关键的因素。

5)应用误区：重开发，轻应用。特别是在现阶段，传统管理模式还有效的情况下，信息系统的应用往往会成为一项“说起来重要、做起来次要、忙起来不要”的工作，在系统开发完毕之后，企业就将信息系统的推进应用工作交给信息中心（部）的技术人员，甚至，还有的企业将其视作一项单纯技术工作，让少数计算机专业技术人员闭门造车、听其自然。

6)效果误区：期望值过高，认为信息化是灵丹妙药，可以快速提高企业的效益，甚至让企业“起死回生”；信息化系统所体现的效益，很难从公司的总体效益中分离出来，它是通过企业竞争力和市场占有率的提高、生产成本的降低以及公司无形资产的升值中得以体现。要从间接效益、综合效益、企业无形资产的增值等方面来看，如企业人员水平素质的提高，管理的规范、成本的降低等方面进行历史数据的比较。同时，认为信息化可以大大减轻所有管理人员的劳动强度，提升各个业务环节的效率；但是，初期阶段，由于操作人员对系统应用不熟练，业务没有完全理顺，反而可能出现信息化加重了管理人员工作量等现象，这些，都要从企业长久、综合的观点来看。

4.2企业信息化建设要注意的一些问题

1)协调权限、消除对抗

信息化过程中，协调权限、消除对抗，是一项“一把手”工程；企业最高领导层的对信息化实施的执行力、重视和参与程度是信息化获得成功的关键因素。信息化是企业权利的重新分配。企业实施管理信息化必须是“一把手工程”。

一把手在推动信息化过程中可以起到协调权限、消除对抗的作用。在广安消防的信息化项目中，从2015年下半年开始实施建文工程项目管理软件，项目进行了3个月后却没有什么成效。部分利益的团体和个人的阻扰、抵抗和困难放大，以及改变业务操作人员的习惯，无法达到及时、准时上报、审核电子单据等问题频频出现。

广安消防的总经理为此要求：“广安本次信息化和上次不同，不是做表面文章，必须做好，做不成，主抓信息化的常务副总必须负全部责任；广安的信息化主管表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把信息部经理、财务总监和总工干掉。” 由此，广安消防迅速形成了相应的配套制度与措施：在公司的绩效奖金方面，加大信息化考核的权重，若做不成，所有管理人员奖励都受影响，年终奖扣罚20%。在强制考核的同时，利用企业文化来解决内部博弈的问题，即：建立人单合一的文化。“人”就是员工，“单”不是狭义上的订单，而是有第一竞争力的市场目标。人单合一就是每个人都有自己的市场目标，要和市场目标协同起来变成双赢。员工可以给用户创造价值，也可以从这个价值中得到新的价值。自此，广安消防的工程项目管理软件项目进入了快速通道。

实际上，一把手并不需要真正亲自来解决信息化系统的技术问题，他在其中起到的作用是协调好各个层次权限的分配，并且消解信息化推进过程中企业内部必然产生的对抗情绪。

2)规范管理，优化流程，倒逼“倒三角形”管理模式；

现阶段，我国大多数建筑企业仍然处于传统的、粗放式的和经验式的管理模式中，绝大多数工程企业的成本核算体系和项目管理尚需完善，定额管理和标准化管理尚待加强，统一、完整、操作性强的行业代码编制系统尚未建立，基础数据的自动采集、录入以及数据的准确、规范、实时无法保证，业务流程不规范。而企业信息化作为一个严密的信息系统，数据处理的准确性，及时性和可靠性是以各业务流程的规范为基础的；充分发挥企业信息化的作用，最大限度地调配企业内外部的资源，真正实现管理创新则离不开严格的基础管理和规范的业务流程。因此，推进企业信息化建设的进程，要从强化基础管理和优化业务流程抓起。

通过工程项目管理软件系统的建设，可以倒逼企业的管理模式转变：“倒三角形”：客户在顶端，然后是一线项目经理、工程师直面客户，最后一级级下来，企业最高负责人成了最下面的了。这样企业的最高负责人从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。所有的部门在这当中都为一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。

3) 注重财务规划

为了适应营改增模式，建议要建立财务规划体系，财务规划，说到底就是管理未来一年、规划未来一年的财税。如：首先预算未来一年的收入、支出额度，然后据此管理会计规划未来一年的每一个月应取得的票据计划、纳税计划等。

一个企业的管理会计对未来一年的规划得很好，说明企业的战略很好，但是员工不能协同，不能直接反映到市场上也是白搭。如果把规划未来的管理会计变成每个项目部的任务与规划，并且让每个人规划未来时和自己的未来连在一起，这样管理会计一定会充满活力。

4)注重培养自己两大IT团队

其一，“内部顾问”团队：要大力培养企业的优秀业务人员，作为企业信息化的“业务顾问”，自始至终深层参与，依靠“业务顾问”为骨干来推动系统的应用；

其二，技术维护团队：要重视信息中心的建设，除了硬件设施要跟上，还要一批高素质的技术人员，以便确保系统日常的运行维护。

5)推进工作中要注意的三个阶段以及CBA模型

信息系统在企业推广实施的各阶段，往往会出现以下三方面的问题，导致企业信息化建设的失败：

其一，初期阶段，传统的管理尚且有效，企业对工程项目管理软件的认知程度不高，出现“强光致盲”现象，企业高层没有对信息系统引起足够的重视；同时，由于中层人员自身计算机水平不够，产生技术畏惧心理；

其二，中期阶段，因为工程项目管理软件本身是一个新的管理理念的变革，管理“扁平化”会触及部门和相关人员的权利的再分配甚至消失，某些部门的工作量加大，某些部门权力减少。一旦触及利益冲突就会出现以软件不好用、问题多等为借口的抵触情绪。

其三是在企业在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。针对以上情况，建文软件提出了CBA（Conceive Believe Achievement）推进模型理论，把大型信息系统的应用实施分为Conceive（领悟）、Believe（相信）， Achievement（成就）三个阶段，对症下药，解决企业大型管理系统的持续应用问题。

解决之道：

CBA模型：是建文工程项目管理软件的实施推进模型，是由建文软件在长期的工程项目管理软件实施实践中，逐步总结形成的一套独特、有效的实施方法。

Conceive（领悟）：第一阶段往往出现的问题是企业对工程项目管理软件的认知程度不高，特别是企业中层管理者和操作层没有意识到实施工程项目管理软件的必要性和迫切性；工程项目管理软件实施的过程就是理念变革的过程，实施ERP，首先要学习和领悟先进的管理思想，这个阶段，需要广泛的信息化宣传和发动工作，制造强烈的反差和高度的正视，这是一个Conceive（领悟）的阶段。

Believe（相信）：第二阶段的问题是企业对工程项目管理软件系统“知而不行”， 推进困难重重，步履维艰；实施中最重要的问题还是传统的管理手段和信息化的管理手段之间的冲突，这种冲突通常很激烈。对于工程项目管理软件项目的实施人员来说，不管有意无意都将卷入到企业内部的这些矛盾中去。很多企业工程项目管理软件项目的失败就是在这个阶段。如果度过了这个环节，成功的把握就已经一半以上。

Achievement（成就）：第三个阶段的问题往往是“行而不达”，这个阶段需要企业不断对参与实施人员从各方面予以激励，恢复信心；这是因为工程项目管理软件系统是一个巨大的工程，涉及业务很广，员工在应用过程中往往感觉力不从心，没有尽头，出现疲倦和迷茫的情况。这时候需要企业的推进员甚至是一把手在现场鼓励和强化。选择一个既懂技术又懂管理的信息化咨询和服务商是ERP成功实施的前提；建设好企业自己的实施队伍是关键；坚定不移地推进应用是保障。

5.结束语

广安消防工程项目管理软件系统，为 “广安消防”搭建起了一个符合企业长远发展方向的信息化平台，但它并不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，尽管广安消防前期做了很多的工作，但离最终目标相距还很远，需要企业不断的去探索，去实践，从中找出适合企业发展的新思路，新方法，使信息化建设真正融入到企业管理中，发挥出有效的作用，通过构筑企业信息化平台，实现整个企业的资源共享，进一步规范企业的基础管理和运作方式，使企业建立更加科学的管理体系和快速反应的经营机制，帮助企业快速、稳步的发展。