降成本：助力项目成本“算的准、控的住、管的细”！

工程项目盈亏状况的随时掌控，对于公司和项目经理来说，都是一件很棘手的事情。但只有在施工过程中把项目成本控制住了，最后的赢利才可预期。

在项目成本管理信息化不强的情况下，无法实现实时动态成本控制，往往是在工程进行到某一时刻或工程的关键里程碑结束后甚至工程项目整体竣工后，才可以进行对比，还要耗用一定的人力和时间进行统计分析。所以反映工程的盈亏状况往往是滞后的，得到工程的盈亏结果对工程成本的管理通常只能是经验教训总结。

而在当今计算机应用技术飞速发展的今天，完全可以工程完工后的成本核算工作提前到工程施工的正在进行过程中，建文成本管理系统，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目投标阶段开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，在整个工程建设过程中进行实时动态的成本监控与分析。

♦成本分解结构（CBS）

CBS：成本结构分解；CBS是成本预算的一种方法，作用是对项目成本构成进行分解与维护，系统可根据企业成本结构的特点以及工程专业要求，可自定义灵活设置成本管理阶段与成本科目。

♦预算WBS分解

预算WBS的创建方法主要有以下两种：

(1)类比方法。参考类似项目的预算WBS，引用、修改原有的预算WBS，形成新项目的预算WBS；此种方法最常用，也最便捷，建文软件提供预算WBS模板，方便引用或者修改。

(2)自上而下的方法。从项目的目标成本开始，逐级分解项目任务；此种方法适合全新的预算项目，以往没有类似的分解。

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

(1)某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

(2)WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

(3)一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

(4)WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

(5)大型、复杂项目的WBS的层次不超过10层，多于20层是过度的。

♦施工预算（目标成本）

通过成本计划把目标成本层层分解，落实到施工过程的每个环节，不但可调动全体员工的积极性，更是控制成本的有效手段。系统能够自定义多种类型的项目预算模板，可以在进行项目预算编制时，由用户来选择相似的模板。并在模板的基础上，对预算项、单价等信息进行修改。

“施工预算”属直接成本预算，也叫做“目标成本”、“合同重置价”、“二次预算”或者叫做“精算”，一般由企业预算部门编制。“施工预算”是在“合同预算”（中标预算）的基础上，按照一定的费用降低额度（内部控制价或企业内部定额）编制的工程预算，它是工程企业内部文件，是企业与项目部之间的工程费用的核算标准，是项目部预测所承接项目的盈亏依据，是单位工程或分部分项工程）施工所需的人工、材料和施工机械台班消耗数量的标准，也是制定成本指标的基础。

施工预算反映企业个别劳动量与社会平均劳动量之间的差别，是控制成本开支，进行成本分析和班组经济核算的依据。

施工预算内容包括：①分层、分部位、分项工程的工程量指标；②分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量指标；③按人工工种、材料种类、机械类型分别计算的消耗总量；④按人工、材料和机械台班的消耗总量分别计算的人工费、材料费和机械台班费，以及按分项工程和单位工程计算的直接费。

系统支持从外部文件导入预算WBS、资源和工程量。外部导入的方法，主要是将报（计）价软件的预算数据另存为Excel文件格式，再通过外部导入功能，将预算数据（Excel文件格式）导入到本系统中。对于从外部导入的预算，还支持导入的资源同本系统中维护的资源库中的资源进行映射，以达到任何预算软件做出的预算结果都能应用到本系统中来。

在预算完成后，进行预算锁定，以区别在后续项目进行中所发生的预算变更。

♦预算变更

支持外部变更（合同变更）和内部变更两种模式。

(1)外部变更是由业主、甲方、设计院等提出的变更，系统将依据承包合同做变更合同，变更的事项分为任务变更、价款变更、任务和价款同时变更三种模式。

(2)内部预算变更：当预算与实际不符时，应当首先变更预算，然后才允许实际的发生；内部预算变更是由企业内部的预算部门提出的变更，是在工程进行一段时期后，对前期预算的校正，使之更符合实际发生。

♦施工报量

由项目部、各分包施工单位定期上报项目工程实际完工进度和实际的人、材、机消耗，并提供施工完工现场的图片或视频、影像文件。

施工报量形成两类数据：

(1)实际成本：由上报的分层、分部位、分项工程所需人工、材料、机械台班消耗量，系统自动计算出分部分项工程的实际成本；若分层、分部分项实际成本超预算，则触发系统自动预警；

(2)实际进度：由上报的实际完成量，形成实际进度；若分层、分部分项实际进度与计划进度不符，则触发系统自动预警。

♦间接成本管理

间接成本，是指施工费用发生时，不能或不便于直接计入某一成本计算对象，而需先按发生项目或用途加以归集，待月终选择一定的分配方法进行分配后才计入有关项目成本计算对象的费用，如：管理人员的工资、规费、设备折旧、租赁费、水电费、办公费、招待费等，通常属于间接计入成本，停工损失一般也属于间接计入成本。

(1)间接成本预算：首先由企业相关部门分项目编制各成本科目的间接成本的预算，形成该项目的总预算；然后分摊到每个月，形成该项目的月度预算。

(2)间接成本的采集——预报销：由于工程企业的项目基本都是在外地甚至是国外，间接成本的票据很难及时送交公司核销，往往上一笔备用金的账未清，下一笔借支的备用金又要发生，违反了财务的“前账未清，后账不借”的原则。

建文软件首创的“预报销”管理模式，把传统的报销分解为两步：预报销和报销；成功解决间接成本报销的时效性问题。

系统采用的具体方法是：第一步：在报销票据未送交公司前，可由项目部每月（如：每月25日前）依据相应票据通过系统向公司上报相应的间接费用（间接费用预报销额度若超过月度预算则触发系统报警），公司相关部门和领导审批通过后，则该笔备用金预报销完成（意味着可以申请下一笔备用金了）；第二步：待报销票据送交公司财务后，财务人员依据票据对系统中预报销的记录进行核销。

♦成本控制

系统提供在WBS的树型节点上进行成本控制管理。首先在WBS节点上放置时间信息，同进度计划结合起来。然后把施工预算和实际成本按WBS拆分到工程细部节点上。这样在WBS节点上即有进度计划时间，又有施工预算和人材机工程实际消耗成本。实时对比工程的计划和实际完成情况，动态的查看“三算对比”（合同预算、施工预算划成本、实际成本），随时了解项目部工程的收入和盈亏情况。

通过成本控制系统，把各个业务模块中的需要进行成本控制的审批点、预警点，集成到统一的控制平台，在这个平台中可以随时调用分部分项的预算数据、需求计划数据，作为审批的依据。如项目部向公司提交物资需求计划时，系统会自动比较施工预算的资源预算量，若物资需求计划超预算或者是预算外物资，则系统在审批时会自动预警给相应的审批人，做到审批有依据，超量有预警。

换言之，系统可控制到每一笔成本费用都要自动核对有无相对应的预算收入，是否支大于收，是否预算漏项，并按实时进行“三算”对比分析，以便项目部、公司管理人员实时探索成本节超原因，在过程中纠正项目成本不利偏差，提高项目成本的降低水平。

(1)系统的成本控制流程如图，首先，根据施工承包合同，编制施工预算，包括各分布分项的工程量清单、资源清单，然后套企业定额，形成施工预算；

(2)项目部定期向公司进行施工报量，上报实际完成的工程量和完成这些工程量所消耗的人工费、材料费、机械费，系统自动统计产生实际成本。

(3)系统通过合同预算、施工预算、实际成本进行总体和分部分项WBS级的“三算对比”和预警，实现项目过程中对成本的控制。

♦成本核算

在施工预算的控制之下，按照项目的分部、分项工程，逐级进行成本的核算，可灵活核算工程项目截至目前的总成本和分部、分项成本；系统按照直接费、间接费、等成本要素分类汇总、统一核算，自动生成项目的各项实际成本。

♦成本分析

成本分析对各种成本（包括人工费、材料费、机械费等直接成本和间接成本）进行分析、管理和归集。系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律，研究降低项目成本的途径。

分析成本相关数据，改进成本管理：项目施工过程中每一个成本核算期间结束后，预算人员或项目部人员分别从不同角度进行统计、分析当前项目成本管理业务数据，找出漏洞，采取改进措施，力争实现项目计划成本期间目标和项目总体成本计划目标，确保项目盈利。在系统中，各级领导可以随时查询从不同角度进行统计分析的项目成本管理业务数据，为管理决策活动提供丰富、准确、实时的业务数据支持，从而快速、有效的改善成本状况。

动态三算分析：建文工程项目管理系统的成本分析体系包括：与业主形成的合同预算，与项目经理部形成的施工预算（目标成本），以及项目实施过程中的实际成本；通过以上“三算”，继而形成成本的控制、核算与分析体系。

“三算”之间的控制或参考关系，体现了公司到项目部之间不同的管理力度。

“合同预算”和“施工预算”的是控制关系，因为公司是在“合同预算”的基础上以一定的成本降低额向工程项目部下放利润节约指标。而“实际成本”与“施工预算”则反映了项目部的利润。“三算分析”是公司成本控制和成本分析的基础，是控制项目实际成本的依据。

(1)通过从各个业务模块自动读取数据，对每个阶段、分部分项的实际成本、计划成本、目标成本和合同成本进行动态比较、分析和预警，从而使领导层随时掌握项目的支出和利润情况。

“合同预算” —“施工预算”=企业的计划利润空间

“合同预算”—“实际成本”=企业的实际利润空间

“施工预算”—“实际成本”=项目部的实际利润空间

(2)挣值（赢得值BCWP）分析：

赢得值也称挣值或盈余值，是一种能全面衡量工程进度、成本状况的整体方法，其基本要素是用货币量代替工程量来测量工程的进度，它不以投入资金的多少来反映工程的进展，而是以资金已经转化为工程成果的量来衡量，是一种完整和有效的工程项目监控指标和方法；系统严格参照国家《建设工程项目管理规范》（GB/T50326-2001）和C/SCSC规范进行设计。

工程项目的严密组织是使用赢得值原理进行费用/进度综合控制的基础。因为赢得值的测量和评估是建立在各层次的进度计划的基础上，并以各层次的进度计划和预算进行资源分配为依据的，因此赢得值也反映了项目管理者的管理水平。