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本期观点:由建文EPC软件看WBS编码的应用

2010年4月2日

华北水利水电学院  张诺 

华水学报2010第6期

一、什么是WBS分解结构
  工作结构分解(WBS)是对项目范围的一种逐级分解的层次化结构编码.依据PMBOK,分解指把主要可交付成果分成较小的,便于管理的组成部分,直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动(规划、实施、控制和收尾)的制订.工作分解结构指把安排与定义项目范围的各组成部分按可交付成果进行组合.

  WBS是面向可交付成果的对象目元素的分组,它组织并定义了整个项目范围,未列入WBS的工作将排除在项目范围以外.它是项目团队在项目期间要完成的最终细目的等级树,所有这些细目的完成构成了整个项目的工作范围.WBS体现了工程项目的管理层次与工作内容的划分,对于同一项目的不同的管理班子、不同他的实施方式,其WBS编码方式也不完全相同.WBS体现了项目经理如何从工程的角度管理工程的.如果项目工作分解做的不好,在实施中必然要进行修改,就会打乱项目的进程,造成返工、延误进度、增加费用的损失.

  由此可以看出,制定WBS分解结构是项目管理中的一项重要工作.对于地铁这样一个大型项目,工程量巨大,工期长,工种联系紧密,分包单位众多,建立WBS是搞好项目管理的必须的工作.

  在建文EPC软件中,工程结构分解(WBS)是一个非常重要的编码.不仅在计划编制中需要建立WBS,它起着确定工作范围、确定计划控制深度的作用.在费用管理上,也需要对工程费用进行自上而下的分解,把费用分摊到各个WBS上,然后在工程执行过程中进行自下而上的汇总,统计到各个WBS的不同级别,然后进行分析判断.在绩效评价方面,WBS也是进行计算赢得值的基本单元.在确定职责划分时,必须把WBS和OBS建立一一对应的关系,做到职责清楚.工作产品及文档的分配最小单元也是WBS.

二、建立WBS的原则:

  应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理者的要求进行,其基本原则是:

  1、 应在各层次上保证项目内容的完整性,不能遗漏任何必要的组成部分.

  2、 一个项目单元只能从属于某一上层单元,不能同时属于两个上层单元.

  3、 项目单元应能区分不同的责任者和不同的工作内容,应有较高的整体性和独立性.

  4、 应考虑WBS与承包方式、合同结构的影响.

  5、 能够符合项目目标管理的要求,能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段.

  6、 WBS不要太多层次,以四至六层为宜.最低层次的工作包的单元成本不宜过大、工期不要太长.

三、对于国际承包工程建立WBS的分析

  结合上述实例我们可以看出,我们的做法是不管别人下达的WBS,自行编制计划,这是完全无效的.为什么我们得出这样的结论呢?因为这样做违反了上述WBS的原则.
  第一,根据WBS的建立原则,应保持项目内容的完整性.我们在计划中找不到营运与维修、电磁兼容与电磁干扰、项目管理等几个重要的内容,而这些内容对于地铁项目的成功是至关重要的.我们一般把培训这类工作单独编制计划,而这样做是不符合业主要求的.
  第二,我们的计划是不全面的计划,没有包含承包商自定义的全部内容,如在设计活动、设计评审与意见、批准与接受、许可、检查/调查、采购、生产、设备交付、施工、安装、协调、施工界面、建筑文档、整体检验、资格测试、验收测试里面,我们缺少了许可、检查/调查、采购、生产等重要流程,只把重点放在了施工安装上面,这样,就看不出设计、设备的采购、生产的滞后对于施工将产生何种影响?看不出业主的许可久拖不决对于施工将产生多大的影响?
  第三,不符合项目目标管理的要求,不能方便的应用工期、质量、成本、合同、信息等手段.我们编制的计划与合同无关,不能运用合同计划的手段来管理工程.WBS应对于投资进行分解,每一个WBS都有自己的成本目标.而这种分解是与合同的分包相结合的.
  第四,我们编制的计划随意性很大,基本上是一种拍脑袋拍出来的计划.我们的每一道工序需要多少时间,都没有经过认真的考虑,没有仔细权衡和分析,是否能够按时完成.而编制计划是严肃的,每一阶段的投标过程,就是要给对方一种确切的答复,一种承诺,都需要写进合同的,违反了的话是需要承担后果的.

四、对于一个项目的WBS的分析

  WBS编码的层次划分如下:

  第一层:项目名称,即完成项目包含的工作的总和.

  如: 阳泉焦化项目

  第二层:项目阶段,是项目的主要可交付成果,包含里程碑.

  1规划

  2设计

  3采购

  4设备制造

  5施工准备

  6建筑安装工程施工

  7培训与指导

  8工程验收

  第三层:工程专业,是可交付的子成果.

  1规划

   1.1可行性研究

   1.2设计任务书

   1.3立项报批

  2设计

   2.1 方案设计

   2.2初步设计

   2.3施工图设计

   2.4竣工图纸

  3采购

   3.1总包招标

   3.2监理招标

   3.3设备招标

  4设备制造

   4.1非标设备设计

   4.2设备制造

   4.3设备运输

 5施工准备

  按照GB50300至单位工程

  5.1机加工一车间

  5.2机加工二车间

  5.3 铸造车间

  5.4 锻造车间

  5.5 热处理车间

  5.6 装配试验车间

  5.7 理化计量办公楼

  5.8 供水加压泵房

  5.9 空压站房

  5.10污水处理站

  5.11降压站

  5.12综合仓库

  5.13油化库

  5.14食堂

  5.15油水系统

  5.16地磅房

  5.17厂区公共工程

 第四层:对于建安工程,应继续划分为分部工程.

   5.1.1土建交接验收

   5.1.2钢结构

5.1.3给排水

   5.1.4通风空调

   5.1.5照明

   5.1.6动力

   5.1.7配电

   5.1.8设备基础

   5.1.9机床加工设备

  ……

  对于招投标、采购及工程分包,应按照工作内容进一步划分.

  第五层:可划分至分项工程.是工作包,是满足WBS结构的最低层的信息,是项目的最小的控制单元.每个工作包都是控制点.

  ……

  作业代码:

    为作业的编号,是唯一的,不能重复.可以是字母、数字的组合,没有硬性的要求,可根据需要设置.建议按照工作性质,在本系统中,有系统自动生成,如二级自动编码为:ws001,三级为ws00101,四级为ws00101-01等。

 

五、IBM公司对WBS制作流程的建议

  既然没有WBS,就没有项目管理,如何制定正确的WBS就成为项目经理管理项目的核心了。每个项目管理比较成熟的公司,针对不同类型的项目都有一定的WBS的模版,供项目经理参考。对于复杂的大项目,IBM公司建议的WBS制作流程如下:

  1、制定工作产品清单(PL)。工作产品(Working Product)是项目需要产出的工作结果,可以是项目最终交付成果的组成部分,也可以是项目中间过程的产出结果。以软件开发为例,软件中的用户管理模块是最中软件产品的一部分,软件的需求分析文档是软床过程中的文件,都是软件开发这个项目的工作产品。工作产品有大有小,有的相互关联,有隶属的关系。列出工作产品清单的过程,可以是头脑风暴的方法,项目组共同完成。

  2、制定工作产品分解结构(PBS)。工作产品大大小小列出了很多,大型项目有几百项,几千项。工作这些工作产品的属性和关系,用结构化的方法组织这些工作产品,形成一个自顶向下的逐级细分的工作产品分解结构(PBS:Product Breakdown Structure)。这就是制造业内的产品物料表(BOM),说明一个产品有多少个零件组成。

  3、制定工作任务分解结构(WBS)。有了PBS,只要把获得工作产品的任务明确,就可用根据PBS的结构,得到WBS了。注意同样的PBS,可用有不同的WBS,因为获得同样工作产品的任务可以是不同的。例如软件开发中的用户管理模块,是PBS中的工作产品,对于到WBS中,可以是不同的任务,一种是采购一个用户管理模块,另一种可以是项目小组开发一个用户管理模块。

  4、制定组织分解结构(OBS)。WBS中的任务确定了,完成任务的责任人也就可以明确了。因此由WBS则可以形成整个项目的组织分解结构,由那些人来完成项目的任务,得到工作产品,并完成项目。

  其中的关键是分解的结构,PBS、WBS和OBS是同一个结构,只是从不同的角度来阐述这个结构。关于这个结构的分解方法,常用的有组件分解方法和过程分解方法。典型的组件方法就是制造业中把一个完整的产品,逐级分解到零件。典型的过程分解方法可以是软件开发从需求到设计、编码、测试的一个过程。项目分解中,这两种方法往往交替使用,其最终是把项目分解到一个个具体和细小的工作任务。