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案例分析

广东白云新机场二期业主项目管理案例分析

2011年3月29日

白云新机场二期工程项目系统结构

  根据国际民用航空组织(lCAO)文件规定,民用机场(Aerdoorm)的定义为“位于陆地或水面的一个固定区域(包括建筑物、设置、装备在内),其中一部分(或全部)可供飞机着陆、起飞或进行其它活动使用”。机场一般由两部分组成,即:“空侧”一飞机活动的区域,“陆侧”一地面活动区域。空侧包括了飞机空间、空港空间、跑道、滑行道、停机坪及有关设施;陆侧包括了航站楼、旅客、行李、货物、邮件、进出空港的交通道路、停车场等。因此,按与飞机活动联系密切程度,白云新民用机场工程项目的系统构成分解如图所示。

  白云新机场二期工程项目建设是一项复杂的系统工程,犹如一座中小城市的建设,如按使用功能来划分,可划分为三大区域:航站区、飞行区(即飞行禁区)和工作区。目前,我国机场项目业主一般也是功能来划分来组建项目管理机构的,实施项目管理。

白云新机场二期工程项目管理模式

  广州新白云国际机场工程项目管理,正好处在我国民航业改革的关键时期,既承袭了我国传统的工程管理模式,吸取了新中国成立以来我国民航工程管理先驱们的思想和经验,同时也引进了以当今先进科学技术发展为基础的国际大型机场工程项目管理的新思想和成功的做法。在一期项目的实施中,新白云新机场二期工程项目建设指挥部在许多工程项目管理创造了我国机场工程项目建设管理的新范例,不仅保证了机场工程的质量与进度,而且使整个机场项目的总投资控制在国家审批的预算范围内并略有几亿元的节余。新白云国际机场工程项目业主通过探索和学习,建立了符合实际的工程项目管理模式,较好地发挥了各参建单位的积极性,形成了自己的工程管理特色,为我国民用机场工程项目管理模式和机场建设创造了许多成功的经验。可以说,新白云国际机场工程项目管理水平代表了我国机场工程项目的最高管理水平。

  根据组织机构图来看,广州新白云国际机场工程业主方项目管理,其采用的是传统的建设项目法人直接管理模式;职能制管理组织机构的优点是能充分地发挥各职能部门和专业人员的作用(见下图)。

从上图中我们可以分析出这种管理特色具有以下特点:

 1、管理重心下沉。有利于工程指挥部的管理重心下沉,把建设管理的总目标分解落实到工程部,强化了工程部经理责任制,又不失于工程指挥部领导层的统一决策和指挥。

 2、提高管理效率。工程部实行指挥长统一领导下的工程部经理负责制,并配备部门总工程师和专业管理人员,组成基本的管理班子,负责管理大量具体业务,例如工程招标、合同谈判、设备材料采购、工程施工管理等,可在工程指挥部的统一协调下,根据工程进展的需要,由工程指挥部内相应职能业务部门参与和支援,有利于精干组织,人员动态组合,提高管理效率。

 3、直面管理对象。以工程区直接面向工程项目、面向设计、施工和监理单位,有利于从工程项目管理实际情况和需求出发,制定相关的管理制度、工作程序、业务标准、协调方式,能及时准确地掌握工程实施与管理的动态,考核各方履约能力和履约质量。

 4、实行工程指挥部和工程部两级项目管理,工程指挥部侧重于整个建设项目的总体建设部署、重大技术和管理决策,实行建设总目标控制;工程部则致力于子系统范畴的实施策划、资源配置的优化,过程管理和跟踪控制,把工程指挥部决策意图贯彻到各施工单位和监理机构,形成协调有序的系统运行机制。

白云新机场二期工程项目信息的分类

  机场工程是一项复杂的系统工程,其项目管理信息关系是十分复杂的,主要包括项目的组织类信息、管理类信息、经济类信息和技术类信息,如下图所示。

总体规划方案

  白云新机场二期工程一项系统的大型工程项目,在项目实施的过程中参与单位很多,既有政府部门、机场业主、各航空公司和油料公司,也有许多的设计单位、监理单位、施工单位、材料设备供应商、银行及许多的社会中介机构等,组织关系和合同关系很复杂。比如新白云新机场二期工程项目(一期)主方就与各参建单位签订了2000多项合同,有数以千计的单位参与了该机场项目的建设工作如此多的单位在参与项目实施过程中必然会产生巨大的信息流,而作为项目业主如何及时有效处理这些信息流是至关重要的。

  因为机场工程项目的复杂性,在实施过程中界面管理的矛盾都很突出,存在大量的界面管理问题,而这些问题能否得到及时和合理的解决,将直接影响到项目的实施,因此,有效及时的信息处理成为了界面管理的核心。此外,机场工程投资规模巨大、工程技术含量很高、建设周期长,工程管理控制中变化因素和干扰因素多,故此涉及到大量的有关数据的采集、整理和加工,而有效的数据处理手段将会起着非常关键的作用。而到目前为止,我国的机场业主(机场集团公司)都基本上没有建立自己的工程项目管理信息系统,对机场工程项目的投资、进度和质量进行量化管理、数字化管理和准确化管理,这显然与现代化机场的建设很不相适应的。而造成这种项目管理信息化程度低的原因,并不是机场业主的资金和技术因素,而是机场业主管理层对信息技术带来的作用认识不足。

  4.1 生命周期和范围

  机场工程项目管理系统就是要利用信息技术对项目的整个生命周期进行管理,提高项目的科学管理水平、确保按计划实现工程项目的建设目标、有效的降低成本、提高工程建设质量、降低风险。

  生命周期:机场工程项目管理系统生命周期设计项目前期策划、工程准备、设计、施工、竣工等全过程的项目管理。

  涉及范围:涉及投资方、开发方、设计方、施工方、供应商等相关单位,是多方协作的实时协同管理平台。

  4.2   方案框架

  在进度目标控制上,是在统筹规划的思想指导下,运用先进的管理技术,按照战役规划分层展开的模式,从强化计划预控和激发参建各方积极性、能动性着手,有序地进行施工组织部署与指挥,实现总进度目标的合理控制。

  白云新机场二期工程项目管理系统以计算机、网络通信、数据库技术为支撑,对机场工程项目周期内产生的各种信息进行及时、准确和高效管理,并为机场工程项目各层次管理人员的管理和决策提供高质量信息服务的系统。为此,机场项目业主方工程项目管理信息系统可根据我国机场工程的特点及管理难点,按管理职能划分为项目前期管理、控制管理、进度控制、质量控制、合同管理、人力资源管理和行政事务处理等模块,其框架如下图所示。

方案思路

  5.1   以进度为主线,建立统一的工作分解结构(WBS) 

  业主和承包商要建立统一的WBS。

  5.2   强化进度的控制机制

  施工部署的顺利展开与工程指挥部的科学管理密不可分,工程指挥部既确定了以“总进度纲要”为核心、以“工程网络计划”为主体、以“工程进度例会”为保障、以“工程统计”为手段的施工管理措施,又在事务性工作上采取了许多具体细致的管理措施,形成了更加全面、宏观与微观相结合的进度控制运行机制。
 

  5.3   建立成本与进度完成情况的测量基准

  过去,进度和成本完成情况是分别统计的。按里程碑计划或网络计划检查计划进度完成情况与按实际成本发生情况和预算对比检查成本计划完成情况,两者是独立的、分离的。由于成本完成情况一般是半年或一年提供一次,不利于及时控制成本。为使成本和进度完成情况统一考核,建文软件提出了用赢得值评估的方法,见下图:


赢得值评估方法示意

  5.4   加强对承包和采购及间接费的管理 

  除了在签订合同时加强成本控制外,还要在实施阶段控制分包商成本和进度。

   1、总承包商和分包商建立统一的WBS,统一口径,便于监督;

   2、分包商按期向总承包商提供成本报表,以便及时发现问题,及时纠正。

  设备材料费占合同总费用的比例很大,就机场工程而言约占50%以上,《准则》对材料设备的控制,在第三部分第七条中有具体要求。从开始提出材料申购单,到耗用在工程上,按两个阶段共12个控制点进行跟踪,前半部分为控制阶段,后半部分为使用阶段,见下表。

  材料采购工作的完成情况也要按赢得值评估法进行评估,其中材料申报价为BCWS,发票付款价为ACWP,材料使用日期、发料日期或材料到库日期为BCWP,计算BCWP的日期不能早于材料到库日期。
  另外要计算材料价格差异,可首先计算量差UV和价差PV,计算公式如下
    UV=(申报数量-发票付款数量)×申报价格
    PV=(申报价格-发票付款价格)×实际数量
  总价差=UV+PV
  承包商有的间接费大于它的直接费,且间接费的耗用及分配的变化幅度较大,因此《准 则》多处强调要加强间接费的控制。间接费一般分两部分:①上级管理费,它按一定的比例 分摊到项目上;②本项目发生的管理费。间接费控制有4条原则。

   1、建立与进度相结合的间接费预算计划,并落实到有关负责部门。
   2、提出负责间接费管理的相应人员及其职责和权力。
   3、进行差异分析,尽可能减少间接成本。
   4、当发生未预计到的间接费差异,应立即审查,这种审查每年至少一次。

  由于间接费的耗用与工期长短的关系很大,而与工程成本和进度当期完成情况的关系较 小,故在统计间接费完成情况时,BCWP必须等于BCWS。 

5.5 以合同为约束

  建文工程项目系统以合同管理作为起点:进入项目首先作合同分析,它控制着整个工程项目管理工作;合同管理本身由合同创建、审批、计量、支付、变更、索赔和结算等组成。它们构成工程项目的合同管理子系统。合同管理与其它管理职能,如进度计划管理、成本管理、人工、材料、机械设备等资源之间存在着密切的关系。这种关系,既可以看作是工作流,即工作处理顺序关系,又可以看作是信息流,即信息流通和处理过程。

  5.6 以投资控制为核心

  投资控制是一项贯穿于机场建设项目管理全过程的系统工程,健全投资控制组织体系是投资控制的有效途径,在建立这个体系的过程中,系统协助工程指挥部把握三条原则:一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则;二是遵循建立投资责任区域的原则;三是遵循投资目标可分解的原则。真正做到了投资控制事前有目标,过程有依据,责任区域明晰,便于落实分项投资的责任人和考核责任人的工作绩效,有利于增强全体管理人员的投资控制意识,从机制上保证项目投资在过程中受控,确保投资控制目标的实现。具体来将,系统可协助指挥部的完成以下工作:
   1.用程序来协助划分技术与经济管理的权限问题。其具体做法是在工程实施过程中,各工程处主要负责工程技术工作,计划财务处主要负责经济工作,即在组织管理权限上要做到技术与经济的相分离。比如工程处在参考计划财务处经济意见的基础上决定是否需要工程变更,一旦需要变更,价格由计划财务处在参考工程处技术意见的基础上确定,双方共同参与工程量计量工作,工程处主管计量,计划财务处负责监督。系统自动建立起相互制约机制,确保双方认真负责、工作到位。
   2.把制度变为软件程序。为严密投资控制组织,系统可依据工程指挥部制定的管理制度,如基建投资计划管理制度、工程价款结算办法、工程款支付管理办法、工程项目概算编制与审核管理办法、管理费用的管理办法、合同管理暂行规定、内部审计工作暂行规定、部分管理费用定额暂行办法、设备材料采购管理暂行办法、固定资产投资项目概、预决算及资金审计实施细则等,进行投资控制与权限制约。

  5.7 以多项目的科学管理为目标

  项目的骤然增多,常导致多项目的资源协调难度徒增。如何对多项目进行有效的协调多项目资源冲突?
项目管理的各个管理要素不是孤立的,是相互联系、相互制约的。单项目的应用,并不能从根本上改进企业项目管理的整体水平。综合利用各类项目管理技术,实现项目的动态全方位管理,构建多项目管理中心,使各管理数据之间有机结合,达到企业综合效益的最优化。

机场工程项目管理信息关系图

实施效果

  从项目前期开始,系统的建设目标涵盖了项目规划、控制管理、设计管理、采购管理、库存管理、施工管理、统计分析等业务模块,其中涉及到项目过程中的进度控制、费用控制、质量管理、安全管理、物资管理、合同管理、项目分析评估等方面,重点实现了对项目的进度和费用进行整体控制,避免投资损失,同时系统辅助以常用的办公模块,可有效的增进项目管理人员之间的沟通交流和协同办公,可以及时、准确、完整地对项目管理的各类信息进行收集、传递、处理、存储、分发,为进行迅速的项目决策控制提供切实可靠的依据。

  1、提供业主最关心的宏观总体分析。
  2、为项目决策人提供多方位的价值评估和风险分析。
  3、从宏观的角度管理项目,实现对项目进度的有效控制及相关资源的记录。
  4、实现数据的动态统计,对工期和投资计划进行动态查询和快速调整。
  5、优化资源分配,最大限度减少项目风险,保证项目建设的稳步开展。
  6、业务报表数据多角度汇总、分权限限查看,为项目关系人提供相关数据报表。
  7、实现数据权限的灵活配置。

  系统不仅很好的解决了项目管理中的问题,而且可以对工程建设进行科学的信息化管理。通过信息化的手段及时反馈关键信息数据,以便决策人员对工程建设进行有效的监督、控制和调整,并可在计划制定期间优化资源成本,在计划执行过程中节约劳力、降低消耗,从而达到缩短项目建设工期,提高效率的目的,为项目预定目标的实现提供有效的帮助。